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 Le cloud est l’enjeu principal… C’est ce qui a poussé ces deux sociétés à forger une alliance afin de pouvoir proposer des offres pré-packagées de serveurs, de logiciels,  de stockage et de matériel pour le réseau. 

Selon l’agence d’études de marchés IDC, les dépenses IT sont supposées augmenter de 3.2% en 2010 et les sociétés telles que Dell, HP ou encore IBM, commencent à proposer des offres de services.

Une rude compétition…

Le système d’exploitation Windows équipe déjà plus de  90% des ordinateurs vendus. De la même manière, Microsoft souhaite devenir un acteur majeur du marché des soft à destination des Datacenters, puisque c’est de là que proviennent les offres de Cloud Computing : incontournable pour le géant ! Cependant, l’entreprise doit faire face à des concurrents spécialistes du domaine, à savoir Oracle, Vmware et d’autres sociétés utilisant des versions dérivées du système Open-source Linux.

Le but de l’alliance Microsoft/HP est de développer des produits pouvant rivaliser efficacement avec les offres d’Oracle-sun, d’IBM ou de Cisco Systems. Grâce à l’acquisition de Sun Microsystems pour la somme de 7.4 milliards de dollars (5.4 milliards d’euros), Oracle détient une longueur d’avance. Cisco à également annoncé son partenariat avec EMC (hébergement) et VMware (logiciels) afin de proposer des packages de serveurs et des équipements pour le réseau.

Des « smart bundles »

Mark V. Hurd, PDG de HP, a déclaré que le partenariat avec Microsoft était plus qu’une simple jonction des services déjà proposés séparément par les deux sociétés. Les deux entreprises vont tout de même dédier  11,000 représentants à l’accompagnement des produits vendus sous ce partenariat, qui aura également sa propre force de vente. De plus, ils seront élaborés de façon à diminuer la consommation d’énergie et à pouvoir être administrés à distance.

Enfin, Microsoft et HP ont fait savoir qu’avec un tel enjeu financier, ils ne se fermeraient pas les portes à d’autres partenariats. Après deux années difficiles, ils ne peuvent se le permettre.

Article source : HP, Microsoft Team Up to Tackle the Cloud

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Il y a quelques jours paraissait un rapport du cabinet américain Saugatuck Technology, intitulé « SaaS Vs. On-Premise Growth: Before and After the Crash ». MySaaS revient sur ce rapport et vous en livre les points principaux (mais on ne vous donnera pas le document, parce que Saugatuck profite de son téléchargement pour récolter des adresses mail, et parce que nous sommes gentils).

Résultats

Le rapport débute par un graphique qui montre l’évolution du CA (en %) généré par les deux modèles depuis la fin 2005 : On-Premise et SaaS. Les revenus générés par le On-Premise n’ont cessé de chuter jusqu’au 3e trimestre 2009, tandis que ceux générés par le SaaS ont plus ou moins stagné jusqu’au 3e trimestre 2008, avant de chuter à leur tour. La crie économique mondiale serait l’explication de cette dégringolade. Le cabinet Saugatuck prévoit une remontée des deux modèles fin 2009 – début 2010.

Selon ce même rapport, le modèle SaaS devrait néanmoins afficher une ascension plus rapide. Ainsi, son CA devrait progresser de 20% en (et pourrait atteindre 30% en 2010), face aux 10% annoncés pour le modèle On-Premise. Le cabinet précise cependant qu’il est plus probable que les architectures informatiques subissent les influences des deux modèles et forment un hybride SaaS / On-Premise. Cela semble en effet être la tendance outre-Atlantique.

Mais que va-t-il advenir du modèle On-Premise ? (*retient son souffle*)

Les éditeurs traditionnels ne semblent pas voués à disparaître pour autant, du moins pas pour l’instant. Selon Saugatuck, les bénéfices réalisés par les éditeurs durant toutes ces années vont permettre à la plupart d’entre eux de racheter des sociétés qui ont su prendre la vague ou des pure players naissants . Certains pourront même se convertir seuls. Il restera néanmoins à ces éditeurs (et c’est l’une des principales difficultés pour les non pure players) à abandonner leur poule aux oeufs d’or, pour paraphraser Saugatuck, qui parle ici des juteux contrats de maintenance qui ont été signés pendant toutes ces années, et n’ont de facto plus leur place avec le SaaS.

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Peter Cohen donne ici des conseils aux éditeurs qui souhaitent passer – ou qui l’ont déjà fait – au mode SaaS. Retour sur les échecs et les réussites du marché qui lui ont permis de nous livrer cet article traitant :

• du coût d’acquisition client

• des coûts de déploiement

• du cycle d’achat

• du support et des outils marketing

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On est loin des taux de croissance des années 2005 où les abonnements augmentaient au rythme de 80 % par an alors que les ventes de licences évoluaient entre 10 et 20%. Les choses se sont donc normalisées depuis, mais des éditeurs de logiciels comme salesforce.com ont désormais atteint une taille très significative.

Les éditeurs de logiciels en mode SaaS et licences ont été assez largement touchés par la crise. D’ailleurs, comment aurait-il pu en être autrement ? Pour suivre les deux modes d’acquisition du logiciel,  le cabinet a constitué deux paniers d’éditeurs censés représenter les deux mondes. Pour le SaaS, il a retenu Concur, NetSuite, Salesforce, Success Factors et Taleo.  Pour les licences, on trouve BMC, Epicor, Lawson, Oracle et SAP. L’indicateur de ventes de licences a accusé une baisse de 8,6 % au deuxième trimestre 2009 après une première baisse au premier trimestre de 2,6 %. Et les ventes de nouvelles licences ont accusé le coup encore plus fortement avec respectivement 17,4 % et 20,4 %.

L’indicateur des ventes SaaS a lui aussi été secoué par la crise, mais est resté positif, avec un taux de croissance compris entre 10 et 20 % pour les deux premiers trimestres de l’année 2009.

Reprise espérée pour 2010

Le troisième trimestre 2009 pourrait marquer un rebond, mais selon le cabinet Saugatuck, les ventes SaaS devraient bénéficier de la reprise plus fortement et plus rapidement. En 2010, l’indicateur SaaS devrait reprendre un rythme de croissance dans la zone des 20 % alors que les éditeurs traditionnels devront se contenter de perspectives moins prometteuses.

En 2014, les dépenses réalisées par les DSI autour du SaaS et de l’infrastructure Cloud pourraient atteindre 40 % du budget IT marquant ainsi une évolution assez radicale par rapport à la situation actuelle. Le mode vente de licence est-il « mort » ? Absolument pas, précise la note de synthèse (SaaS Vs. On-Premise Growth : Before and After the Crash ). Le changement de l’un vers l’autre ne se fera pas en jour.

Parallèlement, le cabinet pointe du doigt la baisse à venir des ventes de nouvelles licences dans les revenus des éditeurs de logiciels et de la dépendance plus forte de ceux-ci aux revenus provenant de la maintenance.

Quel avenir pour la tierce maintenance ?

Deux problèmes sont mis en évidence :

- Les 20 % (plus ou moins en fonction des éditeurs) de revenus provenant de la maintenance, que le cabinet qualifie de « poule aux œufs d’or » peuvent-ils continuer à rester un standard de l’industrie étant donné la baisse de la proposition de valeur des éditeurs ?

Ces revenus liés à la maintenance sont stratégiques. Ils représentent à peu près 50 % du chiffre d’affaires d’Oracle et SAP.  Oracle signe avec environ 90 % de ses clients pour renouveler les contrats de maintenance chaque année. Parmi les autres menaces auxquels les éditeurs sont confrontés, on peut citer la prise en charge de la maintenance par des fournisseurs tiers (An emerging Threat to Oracle and SAP). C’est ce que propose la société Rimini Street basé à Las Vegas pour un montant inférieur de moitié à celui que proposent les éditeurs. Bien sûr, ces tierces-parties ne peuvent pas fournir les mises à jour et les nouveaux produits qui sont l’exclusivité des fournisseurs. Ils se limitent à la fourniture des patchs et mises à jour des logiciels existants. Pour l’instant, ces services ne joue que le rôle d’aiguillon, mais rien n’empêche d’envisager qu’ils se développent.

La baisse des ventes de nouvelles licences induit un effet quasi mécanique chez les éditeurs d’une plus grande dépendance des revenus de la maintenance. Alors que le rapport CA maintenance/CA Total était de l’ordre de 40 % il y  quelques années, il dépasse aujourd’hui les 50 % et peut même atteindre les 70 % chez certains éditeurs. Cela suggère que les fournisseurs vont devoir revoir à terme leur business model en introduisant plus de flexibilité, donnant aux utilisateurs plus de choix dans les services auxquels ils veulent souscrire. Le passage en force de SAP il a y quelques de 17 à 22 % s’inscrivait à revers d’une telle tendance. Et face à une discussion musclée avec les associations d’utilisateurs, SAP a été contraint de revoir sa copie.

- Comment l’environnement économique global et les modèles de financement des capitaux risqueurs qui favorisent le développement du modèle SaaS-il vont-ils s’ajuster aux réalités d’un marché dont les taux de croissance sont moins élevés ?

Article original ici

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Véritable révolution informatique, le SaaS est un modèle à part entière, qui comme son nom l’indique, est basé sur une distribution logicielle sous forme de service. Un business Model tout à fait différent pour les éditeurs…

Avant toute chose, un petit rappel : le SaaS se résume en trois points :
• Le mode hébergé : le client final n’achète plus la licence et n’installe plus l’application sur son poste, comme il le faisait traditionnellement, mais accède à une application hébergée ;
• La mutualisation : le client final n’est pas le seul utilisateur de l’application. Les équipements sont partagés, ce qui permet de réduire le coût de délivrance de la solution, mais sans entraver la personnalisation ;
• La facture à l’usage : le client final ne paie que ce qu’il utilise (prix/mois/utilisateur).

Le voile étant levé, quels sont les avantages pour les éditeurs ? Ils sont multiples.

• Premièrement le mode locatif (pay per use) permet de s’assurer des revenus récurrents et donc prévisibles, qui couvrent rapidement les frais de maintenance et d’hébergement. L’éditeur paie pour le service délivré par l’hébergeur, le client final pour l’accès à l’application. Par ailleurs le mode locatif permet à l’éditeur de fidéliser ses clients, qui s’engagent sur une certaine période ;
• Nombre d’éditeurs reconnaissent que le mode SaaS permet la vente de services supplémentaires chez le client (paramétrages, services associés, personnalisation, etc.) ;
• En proposant une offre en mode SaaS, les éditeurs s’ouvrent les portes d’un nouveau marché et se différencient de la concurrence ;
• L’éditeur reste l’unique interlocuteur du client final, et conserve la maîtrise fonctionnelle de la solution

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« Bien des choses ont été écrites à propos de la réduction du TCO permise par le mode SaaS, par élimination des investissements initiaux et des coûts de maintenance d’une solution sur site. La plupart des distributeurs SaaS se basent sur cette promesse avec un prix forfaitaire, ayant foi en le miracle de la mutualisation, et œuvrant à faire de cette théorie une réalité, en s’appuyant sur des volumes suffisants.

La mutualisation seule n’est pas suffisante. En fait, cela détourne du véritable défi économique constitué par la réalisation d’économies d’échelle et la réduction des coûts sur l’ensemble la chaîne de valeur. Vous avez réduit le TCO pour votre client, maintenant il est temps de penser à réduire le Coût Total de Service (TCS) de votre business. Le TCS est le coût total de délivrance du service au client, et lorsque l’on espère rentabiliser une entreprise, ce ne peut être le cas que si la valeur du contrat client sur l’ensemble de la durée (lifetime customer value = LCV) est supérieure au TCS.

Le TCS est le reflet du TCO. Si l’on résume la valeur crée par un client utilisateur de votre produit à la somme de son travail (TCO) et du vôtre (TCS) – postulant que la délivrance du produit engendre un avantage direct –, il apparaît clairement que la création d’une technologie innovante a pour objet de réduire les coûts de la chaîne de valeur (sans se soucier de quel côté ils sont issus, puisque les économies sont transférées aux clients par le biais de la réduction des prix).

Dans une récente suite d’articles « Saas Sales Tips », j’ai suggéré que la marge délivrée par la vente – soit la différence entre le chiffre d’affaires et le coût total de vente – est en réalité plus essentielle pour le distributeur SaaS que le seul chiffre d’affaires. Ce constat est un cas spécifique de l’objectif plus général de la réduction du TCS. Les distributeurs SaaS devraient chercher à réduire les coûts de l’ensemble de la chaîne de valeur et de chaque fonction, opération par opération, et pas seulement par la mutualisation.

Chaque activité de l’entreprise devrait être analysée pour sa capacité à subir les réductions des coûts suivantes :
- Standardisation
- Mass customization
- Automatisation des process (internes et externes par l’exploitation des possibilités d’Internet)
- Self-service client

La standardisation et la mass customization sont inhérentes à une véritable mutualisation, mais ces concepts peuvent s’appliquer à l’ensemble de la chaîne de valeur afin de permettre la réalisation d’économies d’échelle. Par exemple, la mass customization peut s’appliquer à l’acquisition de clients permise par la personnalisation de site web et de programmes de nurturing automatisé qui envoient du contenu à des prospects en se référant à leur « histoire ». […] On pensera aussi à une automatisation sur Internet de votre support par le biais d’un portail, de FAQ, de forums et de chat.

Le Self-service client possède le double avantage d’automatiser certaines tâches pour réduire les coûts, mais également de transférer le coût au client. On pourrait associer cela à un business malhonnête, mais la vérité est simplement que vos clients préfèrent parfois faire les choses eux-mêmes, particulièrement si cela engendre une économie. A quand remonte la dernière fois où on vous avez payé le service à la station essence ? Je me pose la question moi-même, car je ne me rappelle pas la dernière fois où, me pointant dans une station essence, on me fit le plein. C’était l’usage, mais cela fut remplacé par des technologies innovantes de pompage et de paiement qui ont éradiqué et transféré les coûts de la chaîne de valeur. »

Article de Joel York

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