« Bien des choses ont été écrites à propos de la réduction du TCO permise par le mode SaaS, par élimination des investissements initiaux et des coûts de maintenance d’une solution sur site. La plupart des distributeurs SaaS se basent sur cette promesse avec un prix forfaitaire, ayant foi en le miracle de la mutualisation, et œuvrant à faire de cette théorie une réalité, en s’appuyant sur des volumes suffisants.
La mutualisation seule n’est pas suffisante. En fait, cela détourne du véritable défi économique constitué par la réalisation d’économies d’échelle et la réduction des coûts sur l’ensemble la chaîne de valeur. Vous avez réduit le TCO pour votre client, maintenant il est temps de penser à réduire le Coût Total de Service (TCS) de votre business. Le TCS est le coût total de délivrance du service au client, et lorsque l’on espère rentabiliser une entreprise, ce ne peut être le cas que si la valeur du contrat client sur l’ensemble de la durée (lifetime customer value = LCV) est supérieure au TCS.
Le TCS est le reflet du TCO. Si l’on résume la valeur crée par un client utilisateur de votre produit à la somme de son travail (TCO) et du vôtre (TCS) – postulant que la délivrance du produit engendre un avantage direct –, il apparaît clairement que la création d’une technologie innovante a pour objet de réduire les coûts de la chaîne de valeur (sans se soucier de quel côté ils sont issus, puisque les économies sont transférées aux clients par le biais de la réduction des prix).
Dans une récente suite d’articles « Saas Sales Tips », j’ai suggéré que la marge délivrée par la vente – soit la différence entre le chiffre d’affaires et le coût total de vente – est en réalité plus essentielle pour le distributeur SaaS que le seul chiffre d’affaires. Ce constat est un cas spécifique de l’objectif plus général de la réduction du TCS. Les distributeurs SaaS devraient chercher à réduire les coûts de l’ensemble de la chaîne de valeur et de chaque fonction, opération par opération, et pas seulement par la mutualisation.
Chaque activité de l’entreprise devrait être analysée pour sa capacité à subir les réductions des coûts suivantes :
– Standardisation
– Mass customization
– Automatisation des process (internes et externes par l’exploitation des possibilités d’Internet)
– Self-service client
La standardisation et la mass customization sont inhérentes à une véritable mutualisation, mais ces concepts peuvent s’appliquer à l’ensemble de la chaîne de valeur afin de permettre la réalisation d’économies d’échelle. Par exemple, la mass customization peut s’appliquer à l’acquisition de clients permise par la personnalisation de site web et de programmes de nurturing automatisé qui envoient du contenu à des prospects en se référant à leur « histoire ». […] On pensera aussi à une automatisation sur Internet de votre support par le biais d’un portail, de FAQ, de forums et de chat.
Le Self-service client possède le double avantage d’automatiser certaines tâches pour réduire les coûts, mais également de transférer le coût au client. On pourrait associer cela à un business malhonnête, mais la vérité est simplement que vos clients préfèrent parfois faire les choses eux-mêmes, particulièrement si cela engendre une économie. A quand remonte la dernière fois où on vous avez payé le service à la station essence ? Je me pose la question moi-même, car je ne me rappelle pas la dernière fois où, me pointant dans une station essence, on me fit le plein. C’était l’usage, mais cela fut remplacé par des technologies innovantes de pompage et de paiement qui ont éradiqué et transféré les coûts de la chaîne de valeur. »
Article de Joel York
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